ผู้อำนวยการอาวุโส สายงานเปลี่ยนผ่านองค์กรและการพัฒนาธุรกิจ บอกเล่าถึงความจำเป็นในการปรับตัวขององค์กร ท่ามกลางความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างฉับพลัน

• เนื่องด้วยการแพร่ระบาดของโควิด-19 พฤติกรรมของผู้บริโภคนั้นเปลี่ยนแปลงไปรวดเร็วกว่าที่เคย
• องค์กรต้องเร่งเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล เพื่อตอบรับกับความคาดหวังของลูกค้าในการมอบบริการที่ดี ยืดหยุ่น และตรงกับความต้องการเฉพาะบุคคลยิ่งขึ้น

ภายใต้สถานการณ์ล็อกดาวน์ซึ่งผู้คนปรับเปลี่ยนพฤติกรรมมาจับจ่ายใช้สอยและทำงานออนไลน์ การใช้งานอินเทอร์เน็ตมือถือในประเทศไทยนั้นเติบโตขึ้นเกือบสองเท่าในปี 2563 โดยมีอัตราการใช้งานอยู่ที่ 20 GB ต่อคน ต่อเดือน เพื่อตอบรับกับความต้องการนี้ ผู้ให้บริการโทรคมนาคมต้องมุ่งลงทุนอย่างหนักในด้านโครงข่าย โดยยังให้สามารถมอบบริการในราคาเอื้อมถึง ซึ่งในบริบทนี้เอง ตัวชี้วัดความยั่งยืนของผู้ให้บริการโครงข่ายจึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการเปลี่ยนผ่านและส่งมอบบริการที่เหนือกว่าการเชื่อมต่อพื้นฐานทั่วไป

เพื่อทำความเข้าใจว่าดีแทคนั้นรับมือกับความท้าทายทั้งสองมิตินี้อย่างไร ทาง dtacblog ได้ชวนดาวิด อูเล็นบร๊อก ผู้อำนวยการอาวุโส สายงานการเปลี่ยนผ่านองค์กรและการพัฒนาธุรกิจ มาพูดคุยแบบเจาะลึก

Digital First

“การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลนั้นเป็นประเด็นร้อนแรงมาหลายปีแล้ว แต่หลายคนยังเข้าใจผิดว่านี่เป็นกระบวนการที่ทำแล้วเสร็จในครั้งเดียว ในความเป็นจริง เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองอยู่ตลอดเวลา ในยามที่การใช้งานช่องทางดิจิทัลเติบโตขึ้น เราจะต้องปรับเปลี่ยนวิถีการทำงานของดีแทคให้เป็นอัตโนมัติยิ่งขึ้นและลดความซับซ้อนลง เพื่อส่งมอบประสบการณ์และความเร็วในการใช้งานดังที่ผู้บริโภคคาดหวัง สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่การแพร่ระบาดของโควิด-19 ยิ่งเร่งกระแสดังกล่าวให้เกิดเร็วขึ้น” ดาวิดอธิบาย

อย่างไรก็ดี ในขณะที่ผู้ใช้งานมือถือนั้นหันมาใช้งานช่องทางดิจิทัลเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า ผู้ใช้งานส่วนใหญ่กลับมีอำนาจการซื้อคงที่หรือกระทั่งลดลง อันเนื่องมาจากผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ผู้ให้บริการโทรคมนาคมจึงต้องหาวิธีลดต้นทุน และขณะเดียวกันก็มองหาโอกาสสร้างการเติบโตใหม่ๆ นอกเหนือจากบริการพื้นฐานอย่างบริการเสียงและดาต้า “การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้จะช่วยให้เราสามารถลดการใช้พลังงานและต้นทุนจากค่าเช่าอุปกรณ์ ขณะที่อัตราการใช้งานช่องทางดิจิทัลที่เพิ่มขึ้นของลูกค้า จะช่วยให้เราสามารถลดต้นทุนลงได้” ดาวิดอธิบาย

ในส่วนของการเติบโตของรายได้ เขาคาดการณ์ว่าการถือกำเนิดของโมเดลธุรกิจใหม่ๆ จะช่วยมอบบริการและคอนเทนต์ดิจิทัลที่หลากหลายและเปิดกว้างยิ่งขึ้นสำหรับผู้บริโภคและธุรกิจต่างๆ “รูปแบบธุรกิจเดิมของเราคือการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานและการขายบริการโทรคมนาคม แต่ในอนาคต ลูกค้าจะคาดหวังให้ผู้ให้บริการโครงข่ายนำเสนอบริการเสริมอื่นๆ มากขึ้น” เขากล่าว

ชาเลนเจอร์ผู้รับฟังเสียงลูกค้า

จำนวนผู้ใช้งานดีแทค แอป รายเดือน (active user) นั้นเติบโตขึ้น 40 เปอร์เซ็นต์ ในปี 2563 แม้ว่าส่วนหนึ่งนั้นจะมาจากการใช้งานช่องทางดิจิทัลที่เพิ่มขึ้นในช่วงล็อกดาวน์ ผู้ใช้งานดาต้าก็ยังคงได้รับประโยชน์จากระบบนิเวศดิจิทัลที่เปิดกว้างขึ้นสำหรับทุกคน การเปิดตัวดีแทค Coins ทำให้ผู้ใช้งานได้รับสิทธิประโยชน์ใหม่ๆ จากการใช้จ่ายทุกบาททุกสตางค์บนดีแทคแอป เรายังปรับให้ผู้ใช้งานระบบเติมเงินได้รับสิทธิพิเศษบนดีแทคแอปเท่ากับผู้ใช้งานระบบรายเดือนอีกด้วย ด้วยเหตุนี้ จำนวนผู้ใช้งานบนระบบเติมเงิน (unique users) และยอดการทำธุรกรรมจึงเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า

“ดีแทคมองตัวเองในฐานะชาเลนเจอร์ผู้รับฟังเสียงลูกค้า เราใช้วิธีคิดแบบ digital-first และเราต้องการเป็นผู้ให้บริการโครงข่ายที่ลงไปอยู่ใกล้ชิดลูกค้าเพื่อฟังความต้องการที่แท้จริง พร้อมทั้งนำเสนอบริการที่ตอบโจทย์ลูกค้ามากที่สุด” ดาวิดกล่าว

เมื่อถามถึงนิยามของคำว่าชาเลนเจอร์ผู้รับฟังเสียงของลูกค้า (customer-centric challenger) ดาวิดอธิบายว่าดีแทคนั้นทำงานอย่างหนักเพื่อหาคำตอบว่ามีความต้องการของลูกค้าข้อใดบ้างที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองอย่างเพียงพอ ก้าวถัดไปนั้นคือการ ‘ดิสรัปต์ (disrupt)’ ตลาดและสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า ผ่านการมอบโซลูชันที่นำเสนอวิธีแก้ปัญหาในแบบที่ลูกค้าคาดไม่ถึง

“มันไม่พอที่จะพูดว่าอินเทอร์เน็ตของเรามีความเร็วการดาวน์โหลดสูงสุดในประเทศไทย [จากการทดสอบของ Opensignal] เราต้องถามตัวเองว่าสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ นั้นคืออะไร ความเร็ว หรือความครอบคลุมของสัญญาณ ดีแทคนั้นใช้กลยุทธ์การขยายโครงข่ายที่คำนึงถึงการใช้งานในแต่ละพื้นที่มากขึ้นกว่าในอดีต ปัจจุบันเรานำข้อมูลการใช้งานจากเสาสัญญาณแต่ละแห่งมาวิเคราะห์และคาดการณ์พฤติกรรมของลูกค้า”

นอกจากเรื่องโครงข่ายแล้ว ทีมงานเปลี่ยนผ่านองค์กรและการพัฒนาธุรกิจของดีแทคต้องรู้ถึงแนวโน้มของตลาด และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้ดีแทคไม่ให้พลาดโอกาสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น เพื่อให้เราสามารถส่งมอบคุณค่าที่มากที่สุดสำหรับลูกค้า “สิ่งนี้สำคัญยิ่งสำหรับบริการ 5G ซึ่งเรากำลังพัฒนารูปแบบทดสอบการใช้งานหรือ use case เพื่อช่วยให้ธุรกิจไทยสามารถยืนหยัดได้ในทุกสภาวการณ์” ดาวิดกล่าว

ดีแทคนั้นยังเดินหน้าลดความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร ซึ่งเป็นผลลัพธ์ของการดำเนินธุรกิจมากว่า 3 ทศวรรษ โครงสร้างบางส่วนนั้นอาจล้าสมัย แต่ดาวิดก็เน้นย้ำด้วยว่าการปรับโครงสร้างใหม่เพียงอย่างเดียวไม่สามารถช่วยให้ดีแทคบรรลุจุดมุ่งหมายในการเป็น customer-centric challenger องค์กรนั้นต้องมองหาและพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพสูง พัฒนาทักษะใหม่ๆ ให้กับพนักงาน และบ่มเพาะวัฒนธรรมที่ยึดเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

“การเขียนกลยุทธ์ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษรนั้นเป็นเรื่องที่ดี แต่ถ้าเราขาดวัฒนธรรมและบุคลากรที่เหมาะสมในการทำให้กลยุทธ์นั้นเกิดขึ้นจริง สิ่งนี้ก็ไร้ความหมาย การกำหนดค่านิยมองค์กรนั้นเป็นเพียงส่วนหนึ่ง แต่เราต้องมั่นใจว่าเราทำสิ่งต่างๆ โดยยึดมั่นอยู่บนค่านิยมนั้นๆ จริง และผู้นำองค์กรต้องนำค่านิยมดังกล่าวมาปรับใช้จริงด้วย ที่ดีแทค เราชัดเจนในเรื่องทิศทางและค่านิยมขององค์กร แต่เราอนุญาตให้ทีมงานหาวิธีการลงมือทำงานจริงที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพวกเขา หรือตามคำกล่าวของเจฟฟ์ เบโซส์คือ ‘จงยืนหยัดในเรื่องวิสัยทัศน์ แต่ยืดหยุ่นยามลงมือทำ’” เขาทิ้งท้าย