ในโลกธุรกิจสมัยใหม่ การควบรวมกิจการ (Merger and Acquisition: M&A) ถือเป็นหนึ่งเครื่องมือทางธุรกิจเพื่อการสร้างการเติบโตระยะยาว ข้อมูลจากบริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Company ระบุว่า ในทศวรรษที่ผ่านมา ธุรกรรมที่เกิดจากการควบรวมกิจการ (M&A) ทั่วโลกมีมูลค่ารวมถึง 8.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ (คำนวณจากบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลก 2,000 อันดับแรก)
แม้ M&A จะเติบโตขึ้นอย่างมาก แต่นั่นเป็นเพียงกระดุมเม็ดแรก เพราะข้อมูลจาก Harvard Business Review บ่งชี้ว่า ภายหลังจากที่กระบวนการ M&A เสร็จสิ้นลง บริษัทเหล่านี้เผชิญหน้ากับอัตราความล้มเหลวระหว่าง 70-90% โดยส่วนหนึ่งมาจากความแตกต่างทางด้านวัฒนธรรมองค์กร (Cultural Clash)
เนื่องในวันที่ 1 มีนาคม 2567 ครบรอบหนึ่งปีที่ บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และ บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) ควบรวมภายใต้ชื่อบริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) True Blog ได้มีโอกาสพูดคุยกับทีมงานเฉพาะกิจ “Culture” ผู้อยู่เบื้องหลังการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ในรูปแบบของ “ทรู คอร์ปอเรชั่น” ซึ่งภายใต้การนำของ ชนิสรา สมมติวงศ์ หัวหน้าแผนก Culture & People Solutions กลุ่มทรัพยากรบุคคล และ อดิศร อธิคมชาคร หัวหน้าแผนก Internal Communications กลุ่มกิจการองค์กร
4C, 3 เป้าหมาย, 6 โครงการ
ชนิสรา เล่าว่า จากเป้าหมายเพื่อทรานส์ฟอร์มสู่ Telco-Tech Company คณะผู้บริหารตระหนักดีว่า People หรือพนักงานคือหัวใจสำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กร ดังนั้น จึงได้มีการทำสำรวจ Organizational Health Index: OHI ซึ่งเป็นดัชนีชี้วัดความสามารถในการพัฒนาสมรรถนะ และได้จัด workshop สำหรับคณะผู้บริหารและพนักงาน เปิดพื้นที่ให้คนทรูได้แลกเปลี่ยนความคิดผ่านการนำวัฒนธรรมองค์กรมาปรับใช้ในชีวิตการทำงาน เพื่อพัฒนากรอบการทำงานด้านวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเปรียบเสมือนหางเสือเรือ ควบคุมองค์กรทิศทางให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันจากความแตกต่าง ท้ายที่สุดจึงออกมาเป็น 4C ได้แก่ Compassion, Credibility, Co-creation, Courage อันถือเป็นพื้นฐานกำหนดคุณค่าองค์กรและพฤติกรรม จากกระบวนการที่คนทรูได้บ่มเพาะวัฒนธรรมองค์กรร่วมกัน
ภายใต้วัฒนธรรม 4C ยังได้มีการกำหนดกรอบการทำงานด้านวัฒนธรรมองค์กรโดยแบ่งออกเป็น 3 ธีม ดังนี้
- One Team with Trust and Respect รวมกันเป็นหนึ่งด้วยความเคารพและเชื่อมั่นในกันและกัน ผลักดันองค์กรไปข้างหน้า ผสานจุดแข็งของ 2 บริษัทไว้ด้วยกัน พัฒนา สรรค์สร้างและต่อยอด
- High Performance Organization ก้าวสู่องค์กรสมรรถนะสูง มีประสิทธิภาพในทุกมิติ
- Being Customer Centric ยึดความต้องการลูกค้าเป็นที่ตั้ง ส่งต่อบริการที่เป็นเลิศสู่ตลาดอย่างแท้จริง
อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรม 4C และ 3 เป้าหมาย จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลย หากขาดกิจกรรมสนับสนุนที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิง “พฤติกรรม” ของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องหลัก นั่นคือ “พนักงานภายใน” ทีมงานจึงได้วางแผนและออกแบบกิจกรรมเพื่อการเปลี่ยนแปลงเชิงพฤติกรรม โดยเเบ่งออกได้เป็น 6 โครงการ ดังนี้
- Change Stories สื่อสารเพื่อการเปลี่ยนแปลงผ่านเรื่องราวของคนทรู ซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อเน้นย้ำถึงความเข้าใจในวัฒนธรรม 4C
- On-ground Activity กิจกรรมลงพื้นที่เพื่อให้ผู้บริหารได้มีโอกาสในการสร้างปฏิสัมพันธ์ สื่อสารทิศทาง กลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลงขององค์กร โดยเฉพาะกับหน่วยงานแนวหน้า (frontliners)
- Performance Management System สร้างระบบการบริหารและประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อก้าวสู่องค์กรสมรรถนะสูง
- Culture Ignitor ตัวแทนด้านการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรจากหลากหลายหน่วยงาน เพื่อสนับสนุน ขับเคลื่อน พร้อมสร้างแรงบันดาลใจ และส่งเสริมความผูกพันภายในองค์กร
- Coaching Culture สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ผ่านกระบวนการโค้ชชิ่ง เพื่อพัฒนาศักยภาพ ทักษะ และสมรรถนะ ของบุคคลากร
- Hackathon กิจกรรมระดมสมองและท้าทายตามโจทย์ที่วางไว้ ภายใต้ระยะเวลาที่กำหนด เพื่อสร้างวัฒนธรรม Co-creation อันเป็นคุณค่าสำคัญที่นำมาสู่นวัตกรรม
God is in Details
อดิศร อธิบายต่อว่า ด้วยความแตกต่างทั้งด้านวัฒนธรรม ระบบ กระบวนการ และโครงสร้างองค์กร ทำให้เกิดความท้าทายนานัปการ อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์การทำงานที่สร้างสรรค์กิจกรรมต่างๆ การจะเป็น One Team ได้นั้นจะต้องเริ่มจากการทำให้พนักงาน “เปิดใจ” และยอมรับในความต่าง
“เป็นธรรมดา ที่คนที่มาจากสองกลุ่ม ในวันที่ต้องมารวมตัวกัน ความรู้สึกลึกๆ ข้างในยังมี การแบ่งแยก กลุ่มฉันกลุ่มเธอ กลุ่มใครอยู่ หากเราเอางานเข้ามา แล้วหวังว่าจะทำให้คนสองกลุ่มที่มาจากต่างวัฒนธรรม เข้ากันได้ในช่วงเวลาสั้นๆ คงเป็นไปได้ยาก แต่ธรรมชาติทุกคนชอบความสนุก ชอบความเป็นกันเอง ชอบเสียงหัวเราะ ดังนั้น เราต้องดึงเอาความรู้สึกที่ดีเป็นจุดเชื่อม ทำให้คนสองกลุ่มมีปฏิสัมพันธ์กันและ เริ่มเปิดใจเข้าหากันมากขึ้น”
สำหรับโปรเจกต์ Culture นี้ เกิดจากความร่วมมือระหว่างทีม Internal Comms ภายใต้กลุ่มกิจการองค์กร และทีม Culture & People Solutions ภายใต้กลุ่มทรัพยากรบุคคล ถือเป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของการ Co-creation และทำงานแบบ Cross functional โดยอาศัยจุดแข็งของแต่ละทีมมาผลักดันองค์กร ดังเช่น ทีม Internal Comms ที่อาศัยทักษะการเล่าเรื่อง (Storytelling) ทำให้วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่จับต้องได้และพนักงานทุกคนเข้าใจ
อดิศร อธิบายคอนเซ็ปต์การทำงานว่า “เรียบง่าย แต่แฝงด้วยกุศโลบาย” คือ แนวคิดและการออกแบบกิจกรรมเชิงวัฒนธรรมที่ผ่านมา ยึดความต้องการของพนักงานเป็นที่ตั้งผ่านมุมมองแบบ Outside-in ไม่ยัดเยียด ตัวอย่างเช่น Happy PAYday เป็นกิจกรรม Flagship ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อ “เติมความสุข” ในที่ทำงานให้คนทรู ขณะเดียวกัน ก็เป็นการเชิดชูวัฒนธรรมองค์กรที่นำไปสู่การสร้างสรรค์ร่วมกัน (Co-creation) เพื่อริเริ่มความเป็นไปได้ใหม่ๆ อย่างไร้ขีดจำกัด ซึ่งในเอพิโสดแรกที่จัดขึ้นในเดือนกันยายน 2566 เป็นกิจกรรมแข่งขันร้องเพลงคาราโอเกะ แบ่งตามกลุ่มงาน นำโดย ผู้บริหาร หรือ CxO ของแต่ละกลุ่ม ซึ่งผลออกมาเป็นที่เซอร์ไพรส์กับพนักงานทรูเป็นอย่างมาก ผู้บริหารทุกท่านเต็มที่กับกิจกรรม เผยความสามารถและอีกด้านอย่างที่ไม่เคยเห็นมาก่อน ซึ่งท้ายที่สุด กิจกรรมนี้ช่วยทำให้ช่องว่างระหว่างผู้บริหาร-พนักงาน หัวหน้า-ลูกน้อง ลดลง เมื่อช่องว่างเหล่านี้ลดลง นำมาสู่ความกล้า (Courage) ถือเป็น 4 ที่สำคัญที่สุดในช่วงระยะเปลี่ยนผ่าน บ่มเพาะพฤติกรรมที่กล้าออกความคิดเห็น ท้าทายตัวเอง (Challenge Status-quo) และยืนหยัดในสิ่งที่ถูกต้อง
“การหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลา ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ชั่วข้ามคืน ดังนั้น จึงต้องเริ่มจากความเข้าใจ วันนี้ ผู้นำองค์กรได้แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเอง พร้อมทั้งสนับสนุนในทุกไอเดียที่นอกกรอบ” อดิศร กล่าว
กิจกรรม Happy PAYday ดูเหมือนเป็นกิจกรรมที่เรียบง่าย แต่เบื้องหลังมีกระบวนการและวางกุศโลบายไว้อย่างเป็นระบบ ผู้บริหาร ผู้ร่วมงาน ได้ร่วมกิจกรรมโดยให้ตัวเองเป็นธรรมชาติที่สุด เอาความเป็นมนุษย์ แบ่งปันความรู้สึก แก้ปัญหาด้วยกัน ให้ทุกคนมีโมเมนท์ร่วมกันมากที่สุด อันเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างแรงเสริมเชิงบวกหรือ Positive Reinforcement
ทั้งนี้ กิจกรรมดังกล่าวดำเนินมาอย่างต่อเนื่องทั้ง Happy PAYday ตอน ฮาlloween รวมผี fun fair และ Happy PAYday ตอน Culture Play Day
ในปีที่ผ่านมา และเอพิโสดถัดไป กำลังเกิดขึ้นในทุกไตรมาสของปี 2567 ติดตามได้ที่ True Blog สำหรับแผนงานในปีนี้ทาง Internal Comms จะมุ่งเน้นในการส่งต่อ กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานได้ตระหนักรู้ในบทบาทในการทำงานเป็น Team Player ไม่ใช่แค่ Team Member เพราะพนักงานเป็นทรัพยากรสำคัญของบริษัทที่จะขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายเดียวกันในการเป็นผู้นำเทเลคอม-เทคโนโลยีของไทย
การหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลา ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ชั่วข้ามคืน ดังนั้น จึงต้องเริ่มจากความเข้าใจ วันนี้ ผู้นำองค์กรได้แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเอง พร้อมทั้งสนับสนุนในทุกไอเดียที่นอกกรอบ – อดิศร กล่าว
ก้าวถัดไปสู่ Sustainable Culture
นับตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคม 2566 จนถึงปัจจุบัน นับเป็นเวลาราว 1 ปีของเส้นทางการเปลี่ยนผ่านวัฒนธรรมองค์กร กิจกรรมต่างๆ ที่ผ่านมา ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี อัตราการเข้าร่วมกิจกรรมสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ทั้งจากกิจกรรมออนกราวน์และออนไลน์ บรรยากาศภายในมีความสนุกขึ้น แสดงให้เห็นถึงการโอบรับวัฒนธรรมองค์กรและดีเอ็นเอใหม่ๆ เหล่านี้
“Happy PAYday เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้เกิดการหลอมรวมองค์กรที่มีลักษณะ Top-Down และ Bottom-up ไปพร้อมๆ กัน” อดิศร กล่าว
ชนิสรา กล่าวถึงก้าวต่อไปของการสร้างองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่หลอมรวมเป็นหนึ่งอย่างยั่งยืน (Sustainable Culture) ผ่านการออกแบบกิจกรรมและโครงการใหม่ๆ ที่สอดรับกับบริบทขององค์กรและมุมมองของผู้นำรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพสูง เช่น โครงการ Hackathon ที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้ระดมสมองและท้าทายตามโจทย์ที่วางไว้ เพื่อนำมาสู่นวัตกรรมใหม่ๆ และ Reverse Mentoring โครงการที่ให้คนรุ่นใหม่มาพูดคุยแลกเปลี่ยนมุมมองกับผู้บริหาร เพื่อลดช่องว่างระหว่างเจเนอเรชั่น
นอกจากนี้ เพื่อให้มีความเป็น One “Stronger” Team สอดรับกับบริบทแวดล้อมและเป้าหมายทางธุรกิจที่ต้องการเป็น Data-Driven Organization จึงได้มีการเตรียมความพร้อมหลักสูตรการพัฒนาบุคคล รวมถึงเครื่องมือและวิถีการทำงานในรูปแบบใหม่ เพื่อให้องค์กรเดินหน้าไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ยังมีแนวคิดปัดฝุ่น โครงการ “ปลูกรัก” เพื่อสร้างความสุขทั้งกายและใจให้พนักงาน ผ่าน 4 ด้าน ได้แก่ ปลูกรักสุขภาพดี ปลูกรักปลูกธรรม ปลูกรักปลูกความมั่งคั่ง และปลูกรักปลูกความผูกพัน
“การก้าวสู่ Telecom-Tech Company พนักงานและการสื่อสารด้วยหัวใจ (Humanized) คือส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน” ชนิสรา กล่าวทิ้งท้าย
